申博娱乐场注册送白菜·宽广超市总裁陈慧民:新零售不是我们能干的!

时间:2020-01-11 15:01:33 访问:1479 次

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申博娱乐场注册送白菜,首都往东200多公里的承德,当地占据连锁商超份额超过70%以上的“龙头”是宽广超市。若以整个承德社消零售总额来看,目前宽广超市也能占到20%左右。

2018年开始,往年每年都能增长的全国三四线区域商超都体感到市场的“风变”。2017年,宽广超市42家门店,销售近18亿元,同比增长14.3%。2018年1月-11月,宽广超市仍有11个点的增长。其中,一二季度同店可比仍实现了正增长。第三季度出现略微下滑。四季度上升。2018年全年实现同比增长19.4%,达到21.5亿元。

从数据上来看,宽广超市活得滋润。但宽广超市自身却很有危机感,宽广超市集团总裁陈慧民在接受《零售研学社》的专访时称,2018年做到增长,其实比较吃力。“我们是做了很多工作,才有这样的效果。”

宽广超市的对内激励上,也有百亿目标、千亿梦想。但对《零售研学社》,“浙商”陈慧民内敛、理性:“就大卖场来说,全国扩张的可能性已经没有了。未来商超格局应该是全国性的几家大企业+每个区域有当地做的好的企业。”

宽广超市的战略很早就确定为了“区域深耕”,且绝对领先的地位。在规模上,2018年,宽广超市扩张了十几家店面。但是,大店新开减少,店型调整加重以便利店和社区生鲜店为主,还尝试做了适应消费升级的类生活超市精品店。在运营上,宽广超市的精细化管理程度几近一线城市商超运营水平。

区域零售市场是加速度走向整合,还是缓步渗透、区域为王,现在或许难给确数。但宽广超市给出了10-20亿规模区域零售商可效仿的“活法”。

精细化运营

只要走访几家宽广超市的门店,就能充分体感一家纯民营超市的学习能力、复制能力。

《零售研学社》探访了宽广两家超市。一家是位于承德市中心的宽广生活超市,经营面积2000多平米,是行业内所谓的“中超”。另一家是传统的大卖场,经营面积8000平米的宽广嘉禾店。

承德商业喜欢扎堆,市区商业和人口都集中在老城区中心。密集度高到什么程度?宽广超市在承德商业中心的店就有5家。5家店连在了一起,基本上每家店走路不会超过5分钟。

基于同质化比较严重,去年3月份,宽广超市改造了市中心“双百”购物广场门店。看上去类精品店,宽广超市定义为生活超市。改造后,门店整个体验感、舒适度都加强。最大的特色还是商品,宽广超市在商品方面做了很多创新。

这家店是宽广超市基于“消费升级”做的试点店。宽广刻意要把“客层”往上拉一拉,引入价格带相对高端一些的商品。在商品组合、搭配,进口商品比重上都做了一些优化。

首先是经营奉行“生鲜品项全、食品全品项”,食品、生鲜品类齐全,在用品上做了品类取舍,比如砍掉鞋帽服装、床上用品、家电等等,保留了百姓日常消费。精简商品到1万多支,同时加重个人护理、清美类进口品项,后者比重能达到30%左右,还做了20%的独有商品,引进较多“新奇特”商品,比如做全香皂品类、全软质毛牙刷,及一些网红商品、个性商品。

加重个护、清美品类,比如香皂做到全品项齐全

加重生鲜,门店生鲜面积占比1/3,销售额占比将近50%,蔬菜近100支sku,丰富度媲比菜市场,猪肉、海鲜、水产都是自采自营,牛羊肉联营,包括尝试“活体菜”,做了相对承德而言的“消费升级”的诸多内容。

宽广超市双百店内的“活体菜”。“双百店”去年3月装修,5月开业,半年后检验,业绩、客流差不多都有两位数增长,整改成功。

传统的大超,则“调整”是宽广超市的经营日常。以《零售研学社》走访的承德嘉禾店为例,这家1万多平米的大卖场(超市经营面积8000多平米)只是宽广超市内部中等水平门店,却是一家时刻在调整的门店:首先是商品不断在调,特别是食品、用品。

其次是门店不断地有小范围的整改,小区域不断做细节的尝试和调整。比如国家提出放开二胎后,宽广超市差不多有10家大店做了自营自采的“宽广母婴坊”——以店中店模式“打掉”品类专业店。

大卖场的服装更是在从自营到联营到直营店品牌升级调了数轮后,在去年引进阿迪达斯折扣店,在卖场开做品牌服装。童装品牌也是不断尝试新品。鞋类在发现皮鞋类、运动鞋类萎缩厉害后,主推吸引中老年客层的常规鞋款,结果收益不错。

选品上,宽广超市2019年的目标是新新优选。逐步压缩商品,提高周转。比如引进类网易严选的小清新格调的日用品,吸引年轻客流。

宽广超市副总经理童邦福告诉《零售研学社》,宽广超市的策略是“大胆创新、小成本试错”。宽广超市的灵活性体现在,一旦觉得某个品类不行,店长提出,集团总部进行一个评估,就可立即调整。

管理上,宽广超市极尽民营企业的灵活性。所有商品采购都在总部,门店标准化去做执行。大超、便利店按业态细分独立注册公司,商品资源共享。比如生鲜采购收回集团,其他品类各个业态可集采,也允许有自己的采购渠道。每个公司都是一个独立的盈利单元。比如,在承德,宽广超市生鲜类大部分都比承德大润发便宜。

宽广超市再对各项指标都有明确的指标和考核。比如做到同样的经营业绩,同行会亏损,而宽广超市就能挣钱。靠的就是精细化的经营管理。

典型的细节是宽广超市的水果切盘都放进了叉勺。

生鲜红利

截止2018年底,宽广超市是25家大卖场,9家“鲜生活”社区生鲜超市,50家便利店,2家百货商场,1家物流公司,1家商贸批发公司。

区域商超的选址法典中,大抵没有“标准化”三个字。“太标准,意味着找不到合适的场址。”

宽广超市的店型是因地制宜——更多看位置、看物业情况来选址。25家大卖场,经营面积从3000平米到10000多平米的都有。比如,宽广超市新开的九龙城店整体物业拿了大概有1万平米,超市做了4000多平,其他的都做了招商。

就大卖场业态而言,在承德市场,宽广此前有很多同类的竞争对手。但现在对手渐渐地消退。福满家超市当地列第二,但份额远落于宽广之后。大润发2014年进入承德,但在承德做不过宽广。

大润发的出现,曾是“倒逼”宽广超市去学习的角色。“宽广超市跟大润发学了很多。在大润发进承德市场之前,宽广超市也比较紧张。大润发进入的最初小半年时间,宽广超市每个月都有几波人去学习大润发的商品结构、陈列、现场标准服务,包括收集大润发的海报。”

之后,宽广超市开始学永辉的生鲜自营。宽广超市专注生鲜始于2012年末。当其时,宽广超市由原来的联营供应商送货模式,改成“自营自产”。目前,除熟食以外,宽广超市的蔬果、肉类、水产、坚果等全都是自采。

现在来看,宽广超市是抓住了上一波生鲜品类的改革红利。全国商超其实是在2013年之后纷纷开启转型。此前,大卖场解决的是消费者一站式购物。电商出来后,顾客购物不便的“痛点”就被电商解决了。

比如,以前买不着或不常用的商品,在大超市基本都能买到。尽管选择性不太多,但至少会有一个满足功能性的需求。电商出来后,随便一个东西都能在淘宝找到,且选择性非常大。若非购买刚需商品,顾客已不去超市。

“顾客来得少了,怎么办?超市要想办法做好顾客的刚需品类——生鲜。”宽广超市因此抓住了生鲜品类改革的红利。且从过去把生鲜做“引流器”,到现在把生鲜做成了挣钱的超市销售主体商品。目前,宽广超市生鲜销售平均占比能到40%。

但现在,差异化在渐渐抹平。“在生鲜这块的优势,其实又没了。因为就生鲜自营而言,大家都会了,不仅很多地方性的小企业都学会了。所有超市、个体户的店也是这个模式,且一些小店反而更灵活。大企业如果用标准化操作,成本更高。例如在采购方面,商品品规差一点,可能价格就差不少。”

“眼下,市场同质化特别严重,线下店铺数又那么密集,线上竞争又这么大,在专业化的细分领域里,别人又比你做的专注。所以,面对新一波的挑战,我们还没有找到解决方法。”陈慧民说。

新零售

过去,许多大佬都在讲“新零售”,一些企业开始跟风。宽广超市也走过一段“跟风”路。“后来发现,新零售不是我们能干的。”陈慧民说。

前述的位于承德市中心的生活超市门店,改造时曾打算将店型做成“超市+餐饮”的海鲜加工堂食区。

一核算投入产出比,宽广超市发现,根本“算不过账”——“盒马能开这么多店,肯定还是有其客层,但光顾盒马的客层不是来宽广的主流客层。如果增加堂食,销售可以增加10%,但要以200%的成本去提升10%,对我们来说就是没有产生应该产生的效益,就只能舍弃掉。”

宽广最后做了个折中——即扩大了海鲜区(在店内做了三四十平米面积的海鲜区),引进了波龙、面包蟹等更多的大海鲜,但没有把海鲜加工、餐饮、堂食加进超市,超市还是一个纯购物的主场景。

宽广超市的这个策略,用陈慧民的话说,就是“让别人先走半步”。

“做水产海鲜的加工,在三四线城市现在还没到主流需求的时点,厨师成本很高,如果加工单量上不去,利润就没有。”

宽广超市选择在市场的主流需求上深拓——比如,除熟食大部分是引进品牌商专业经营外,宽广超市通过聘请专业师傅制作,要把五谷杂粮打造成超市“拳头”商品。比如自己做承德特色的“碗糕”、自己做面包,把作为北方老百姓一日三餐高频主食的包子、面条“做得更好吃一点”。

宽广超市加工部推出的自加工熟食品项已有60多个主食、70多支面包,且都在做标准化产品;宽广做了堂食区,中午卖快餐,也做供应单位食堂的净菜、半成品等。宽广超市还在投入做加工中心。

技术难度特别大、投资特别大的,宽广超市选择“多做权衡”。“毕竟一个企业自身所拥有的能力和资源有限。身处三四线城市,(消费者)对新事物的感知会稍慢一些,这样会给我们有更多的时间和空间去辨识。如果效果确实好,再跟进也不晚。”

宽广超市的观察是,承德市场与北京的城市消费级差有大概三五年的时间差。也就是说,北京今天的商超做的业态,可能是承德三五年后才需要做的事。

至于,技术给零售业带来的变化——诸如给消费者带去便利,或能为内部经营管理带来效率提升,陈慧民认为,宽广超市都要去做。

宽广超市判断,做与不做的基点在于始终不能偏离自身的定位。宽广超市的定位是做多业态、多渠道协同发展的区域型快消品流通零售企业。

“对于顾客,永远不变的需求是商品和服务。如果都做到位了,顾客不买帐,再看看是定义错了?还是没执行到位?定义错了,就做修正。”陈慧民坚持以“稳”当先。

线上线下

《零售研学社》抵达承德宽广超市的一天前,宽广超市刚刚上线“全网比价”(与京东超市、天猫超市对标)的动作。

宽广超市公开与京东超市、天猫超市“全网比价”

在宽广超市的门店,“全网比价”的下拉海报满布门店。宽广超市承诺,宽广超市所有商品与京东超市、天猫超市比价,顾客发现价格贵的在购买7天之内可退差价。

由于线上线下渠道的成本结构不同,线下敢于比价的凤毛麟角。同时,网络的变价特别快,线下要跟上节奏从技术操作来说也不易。陈慧民称,“比价”措施做起来实有压力。知其难而为之,是作为线下实体经营者的自我倒逼。

“宽广超市是一家区域性的零售企业,但竞争的格局是不受范围限制的——消费者买东西都会比价。”

此前,承德人对宽广超市的的评价大抵认同两点:一是觉得宽广商品价格有竞争力。商品普遍会比同行要便宜一些。第二,商品也不错。

陈慧民称,最近几年一直讲“消费升级”,宽广也一直在提升品质。他开始听到有一些声音说宽广价格比较贵了。

“线上的成本也不低,凭什么能做到更便宜?是量大是进价成本低还是运营成本低?线上是真便宜还是以次充好?抑或是贴补性、战略性便宜?这直接决定宽广未来怎么样去提升效率。”

对于宽广超市的价格策略,陈慧民认为,跟上线上的节奏是唯一办法。“自己不比,消费者也会去比价。若是买完后比价,如果你高了,他会选择不买,还造成一个贵的印象。同样也会觉得自己上当了。顾客会不断流失。”

“线下做不好,跑到线上,那样会死的更快。只能从线下找出路,把商品做的更好,放在消费者面前,让他感受到真实的产品。”陈慧民称,可以肯定的是,宽广超市未来会去做线上的店。但也肯定是基于宽广超市线下店铺的优势。比如,产品、品牌、服务的优势,然后在线上开个通道,提供线上服务。

宽广超市2014年开始做b2c商城。当时投资不到1000万,但陈慧民称,“没做出实质东西”。

“做的较早,技术的问题也是挑战,后来发现我们发展新用户是很难的,运营成本也特别高,我们其实还没有能力去大面积地做,现在基本已经搁置,还是先把自己的实体作为核心。”

陈慧民的总结是,“对顾客方便,以及能提升内部效率的手段和工具,宽广超市还是要去做。比如,宽广超市做了为客户提供体验的自助收眼、线上积分商城等,也提供基于门店3公里内免费送货的到家服务,且是第三方平台和宽广app都在做。”

宽广超市目前还没有主推“到家”服务,由此订单量还不大。这是基于宽广超市对承德市场“到家”服务的需求判断。陈慧民认为,承德城市节奏稍慢,到家服务目前还只是某一类人的“小众需求”,主推需投入的成本与实际产生的新客户还难打平。解决便利的问题,宽广超市目前放在第一位的“抓手”还是“构建离消费者更近的店”。

社区小店

2018年,宽广超市曾准备快速推进社区生鲜小店宽广“鲜生活”。曾计划在年内密集覆盖100家门店。“鲜生活”的定位:门店经营面积300-500平米,开在社区内,以生鲜为主,服务社区居民的一日三餐。试水开出不到10家门店后,“鲜生活”踩了刹车。

“鲜生活预期做到日销2.5万-2.8万,但实际只达到1万元左右。”童邦福告诉《零售研学社》,此前宽广超市认为鲜生活之类的社区超市未来可以取代大卖场,由此准备大力拓展鲜生活,但理想化的预判,和真正去做有很大落差。试错发现,预期业绩没达到,消费的需求也还没激活。

宽广还积极尝试了另一个小店业态——100多平米的宽广购便利店。便利店看上去比社区生鲜小店乐观,其坪效高于宽广的大卖场门店。在承德这样的三四线城市,宽广购便利单店能做到日均销售6000元左右。这意味着,宽广超市小店的坪效和人效比“大超”都要高一点。

但是,宽广发现,即使做到了这个数字,也不挣钱。原因是在三四线市场的便利店做不到一线城市日式便利店的高溢价,亦缺乏自制鲜食带来的高毛利率商品。在承德的便利店,还是定位与大卖场一样的低毛利。宽广购便利店不到20个点的毛利率。

小店因无法规模管理导致损耗大、运营成本较高。每家宽广购门店要配3到4个店员。从坪效和人效来看,实体的租金和人工“占了大头”。便利店需要靠规模,50家店还不足以支撑效率管理。在前端,还需要好的机制约束员工。后端的支持也很重要。对小店如何跑出盈利模式,宽广超市坦言还没找到特别明确的路。

不过,小业态门店即社区店、便利店,会是未来宽广超市拓展的主要业态。

宽广购的结论是:若要在承德做便利店,势必本身市场容量是有限的。而如果把店转变为类个体经营的模式,比如永辉的合伙人模式,这样小店店主就能赚钱。“个体店不太注重环境,给消费者的体验感可能会比较差,相对来说宽广的品牌连锁店铺在消费者体验感方面会更好。”

宽广今后想做的模式是在经营上的赋能,以及后台商品供应链的支撑,让经营者即小店店主自己干,这样小店店主能赚钱。小店门店亦可有可持续发展的形象。宽广超市能够在对小店的赋能中分享一些利润。

天猫小店、京东便利店也都在下沉,对于这些竞争对手,宽广超市比较乐观。“他们做的是供应链,给夫妻店挂牌、供货。会解决一些小夫妻店在进货、价格方面的问题。但真正在店铺经营赋能中是没有优势的。在供应链方面,做零售挣的都是辛苦钱,互联网公司的b2b把夫妻店集中起来后,跟上游厂家去谈,全国性集采,或者将来做自有品牌推广,但中间的利润并不大。陈慧民还是比较看好区域性企业来做b2b。”宽广超市旗下商贸公司已给600多家的小店客户送货。

同时,宽广超市也在试图通过“+线上”来做小店的盈利破局。“在一个城市开一家店,通过线上能否把辐射商圈扩到5公里,通过线上线下结合,提升单店效率。”

当然,也有难题。难的是,线下也在急速发展——开在小区门口的店越来越多,近、便利成为消费者选择线下门店的第一要因的同时,“下班了在门口买一点”已成为主场景。

区域深耕

在承德,宽广超市有区域的主场优势。而去到别的城市做复制,陈慧民坦陈,宽广超市还没找到方式。

“就大卖场业态来说,在承德进一步扩张的机会已不太大。随着人们消费习惯的改变,购物正变得越来越便利,去超市的机会会减少。过去可能因为某一个商品去超市,然后顺便买了很多其他东西。现在可能被网购替代,有一些顾客就不到店了。另外,现在大卖场的密集度已经很大了,一些好的商业物业也不多了。”

相反,还有机会的可能是传统小店、社区店,及满足便利需求的专业店。

基于此,宽广超市“双线”发力:对大卖场做“存量改造”,以试错新业态做增量。

一、对于一些新开的大卖场,以及坪效较差的老店都开始了调整。且有一定的效果。

举个例子。过去,宽广超市的理念是“卖场最大化”。现在是根据商圈内的人流,以及能够支撑这群人流的营业额来做面积规划。剩下的面积做招商综合配套,由此增加超市的坪效及人效,整体费用也因经营性成本下降得以降低。适当减少超市经营面积,增加招商,宽广超市整体的商业物业就能形成以超市为主的社区综合体。宽广超市的大卖场,目前无论物业面积拿到多大,超市经营面积都核定在3000平米左右,多出的一律做外租招商。

而外租招商也变得不一样了。过去,可能考虑更多的是收益资金,或是以租金为主。现在,考虑的是综合配套。

二、外延方面,宽广超市2016年就跨出承德,尝试进入唐山。但是,在唐山没能复制承德的区域优势。目前,宽广超市在唐山只有迁安和丰润两家店面。陈慧民告诉《零售研学社》,唐山两家店做的还可以。但在供应链上没什么优势。所以很难跨区域发展。

对于并购,陈慧民认为未来肯定是一个趋势。比如宽广进入唐山,如果自己开店会很难,直接并购当地的一些企业会相对简单。此前,唐山的境界超市在当地有60多家小店,寻求宽广的整合,但宽广还是选择了谨慎,表示没有意愿。“我们是把超市当成事业去做,并不是想挣快钱。”陈慧民说。

作为近20亿规模的区域商超,宽广超市自己的定位是做区域深耕的区域性公司——发展多业态合作渠道,提升供应链和内部管理效率,强化主场优势。在此基础上,再去扩大“第二区域”。陈慧民告诉《零售研学社》,宽广定位的区域并没有限制范围,要承载地级市,走到县里。

一旦“走出去”,要在每个区域都做到区域的深耕和绝对领先。在扩展“第二区域”的时候,会从一个点去规划,结合多业态、多渠道,把多项功能建设起来,提升整体的竞争力。

深耕一域尚有机会在于,宽广超市所在的承德地处北京周边,因着京津冀的协同效应,可能会随着交通的愈发便利,获得流入性的人口。

前路:供应链公司

宽广超市集团未来的方向很明确,即要做供应链公司、专业商业经营管理公司。

宽广超市大部分商品都是自营,也开始涉足自有品牌开发。陈慧民要求宽广超市的采购要成为“顾客代表”——即每采购一款商品都是为顾客选购的。宽广超市的采购:食品采购、用品采购、生鲜采购、加工类采购,加总近100号人的采购团队总是在“全国跑”。生鲜类的商品,比如水产、蔬菜、水果,在宽广超市则是走到田间地头、或批发市场,称完重即现金采买。

这是陈慧民最近两年来在公司内部最常强调的,“宽广要真正成为一家专业化的经营型公司、供应链公司才有出路。”

宽广超市内开推预包装可追溯的自有生鲜商品

“过去,实体零售商超都是资源型公司——依靠对信息的敏锐,及本土品牌的主场优势,都能抢到好位置。之后按模型开店,就能赚钱。原来开大卖场与天猫、淘宝这样的平台没什么区别——宽广原来可以说是一家物业型公司,一家资源型公司。现在,宽广超市要真正地成为一家专业化的经营公司,以客户的需求为目标,从经营模式、供应链等方面做改变,宽广要做商品,做供应链。”

做供应链不易,宽广超市此前没这个能力。“原来都是供应商送货,送啥卖啥。我们只是商品的采购者。或许比从零开始还困难——因为原来固有的模式思维、内部机制等都会受到限制。”

陈慧民认为,宽广超市需要尽可能“去中间”环节。比如采取多种的采购方式,做自有品牌,或直采,可能还需要跟供应商合作,共同来减少中间环节和费用。

比如,过往,在与供应商合作当中,区域零售商往往被分掉蛮多利润。例如退换货、厂家促销员等等都是资源的浪费。用厂家促销员干活成了“行规”,一家超市的厂家促销员约占到40%。但后者效率其实不高。宽广超市认为,未来可以和供应商及消费者分享“厂家促销员”这部分资源。

供应链上,大公司有大公司的玩法,小公司有小公司的特色。宽广超市作为区域一地的零售商,可能很难去撼动“大品牌”,但后者一定是逐渐被削弱的态势。陈慧民认为,未来随着技术进步,产品设备、管理、人工差异等逐渐抹平及消费的趋于理性,可能会出现“去品牌化”趋势。而大品牌垄断的时代日渐式微,可能会给宽广超市一些机会。所以,宽广超市定调未来做供应链的变革,做自有品牌。宽广超市的优势在于,深耕区域,当地老百姓对宽广已经建立有一定的信任度。

为了做商品改革、供应链改革,宽广超市已单独成立了商贸公司——自己做代理,做市场化的内外部服务。形成在区域深耕的多业态、多渠道协同作战模式。end

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